La symétrie des attentions, une révolution managériale qui reste toujours à mener en 2025

1. L’origine de la symétrie des attentions

L’Académie du Service, qui a déposé le syntagme en tant que marque il y a quelques années, n’a pas pour autant inventé la symétrie des attentions. Le concept doit beaucoup, sinon tout, à Vineet Nayar qui l’a imaginé et expérimenté à grande échelle dans le cadre de HCL Technology alors qu’il en était le CEO, à partir de 2005. Il s’agissait pour lui de trouver les ressorts d’une croissance durable dans le secteur alors en plein expansion en Inde, mais aussi de plus en plus concurrentiel des entreprises de services technologiques. C’est de cette expérience que Nayar a rendu rend compte dans « Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down » – un ouvrage qui a fait beaucoup de bruit dès sa sortie en 2010 dans le monde des RH et plus largement du management, y compris en France où HEC, en la personne de Charles-Henri Besseyre des Horts, s’en est fait l’ardent promoteur. Le titre, volontairement provocateur, « les employés d’abord, les clients ensuite » était on ne peut mieux trouvé pour attirer l’attention et réveiller la réflexion académique et managériale.

Pour éviter les malentendus et expliquer pourquoi l’idée de symétrie des attentions a trouvé un tel écho dans les métiers de la relation client, il faut se référer aux propos de Vineet Nayar lui-même :

« La sagesse traditionnelle, bien sûr, impose aux entreprises de toujours faire passer le client avant tout. Pourtant, dans toute industrie de services, la vraie valeur est créée dans l’interaction des employés avec le client. En privilégiant les employés, un changement fondamental peut être amené dans la manière dont une entreprise fournit une valeur unique à ses clients. »

On comprend mieux dès lors pourquoi l’Académie du Service présente la symétrie des attentions comme « le plus grand défi du management et de la relation client ».

2. Une révolution, d’abord pour le management

Le processus de transformation que Vineet Nayar a impulsé chez HCL a inversé la hiérarchie traditionnelle du management, en plaçant les employés en tête des priorités de l’entreprise. Il s’agit en réalité d’une transformation stratégique qui, de fait, percute en premier lieu le management en « s’attaquant » à ses prérogatives au profit de l’émergence d’un leadership de masse, aux mains des employés. Cette transformation repose sur quatre principes, somme toute classiques, ce qui ne préjuge pas de la difficulté à les mettre en application :

• analyse des forces et faiblesses de l’entreprise,
• création d’une culture de confiance reposant sur la transparence,
• responsabilisation des employés de la zone de valeur (ceux en contact avec la clientèle) au même titre que le management ou d’autres fonctions stratégiques (telles que les ressources humaines)
• décentralisation des processus de prise de décision.

Grâce à la mise en œuvre de ces principes, HCL Technologies a triplé ses recettes et son bénéfice d’exploitation en moins de 4 ans. Le nombre de clients a été multiplié par 5. Parallèlement, la satisfaction des employés s’est accrue de 70% et le chiffre d’affaire de HCL a augmenté de 20% malgré la récession économique mondiale (2008-2009), ce qui a permis à l’entreprise de créer 1 500 nouveaux emplois dans le monde. Si je cite ces résultats exemplaires, c’est pour souligner que la symétrie des attentions n’est pas une sorte de cerise qu’on ajoute au-dessus de n’importe quel gâteau : c’est un changement complet dans la manière de faire le gâteau lui-même dans le monde des services B2B et aujourd’hui, non sans difficulté, dans l’industrie de la relation B2C.

3. La satisfaction des employés, moteur ou conséquence ?

Aujourd’hui, la mise en œuvre de la symétrie des attentions est revendiquée par toutes les entreprises qui cherchent à se différencier par la qualité de service au client. Je cite pour mémoire les 5 principes que L’Académie du Service met en avant et qui tous renvoient peu ou prou à la satisfaction des employés, pendant de la satisfaction des clients – laquelle reste l’objectif :

1. Le pari de l’intelligence
2. La valorisation des personnes et de leur métier
3. La réconciliation de l’exigence sans concession et du bien-être au travail
4. Le droit à l’initiative 
5. Le droit à l’erreur, l’objectif étant de tendre vers 100 % de clients satisfaits et non vers le zéro défaut

On comprend entre les lignes qu’il est impossible, si l’on prétend faire de la satisfaction des employés un moteur de réussite, d’en rester à l’affichage et aux déclarations d’intention… Si je me réjouis que ces principes soient adoptés par un nombre croissant de responsables de la relation client, si je me réjouis également de les voir reconnaître la contribution des outils de gestion de la relation client que nous développons à l’amélioration de l’expérience collaborateur, je reste sur deux interrogations :

• Pourquoi la satisfaction des conseillers est-elle moins mesurée que la satisfaction client ? Dans une démarche de symétrie des attentions, cela me paraît illogique. En effet, la satisfaction des conseillers est souvent moins mesurée que celle des clients, car les entreprises privilégient historiquement les indicateurs liés à la fidélité et aux revenus générés par les clients. De plus, les outils de mesure dédiés aux employés, comme l’eNPS, sont moins répandus que ceux pour les clients.
• Le lien du lien entre satisfaction des conseillers et satisfaction client est-il si évident que cela ? Le lien entre satisfaction des conseillers et satisfaction client semble évident, mais il mérite d’être nuancé. Des conseillers épanouis et engagés sont plus susceptibles de fournir un service de qualité, ce qui renforce la satisfaction des clients. Cependant, cet impact peut varier selon le contexte et dépend fortement de la capacité de l’entreprise à valoriser ses équipes et à intégrer leurs besoins dans sa stratégie.

Et vous, qu’en pensez-vous ?